大咖专访

如何正确运用末位淘汰

2019-11-09 09:47:18来源:励志吧0次阅读

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任康磊

如何正确运用末位淘汰

有着“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇所创立的末位淘汰制一直存在很多争议:一方面,从当年通用的活力曲线奇迹到如今腾讯、阿里、华为、京东等名企对末位淘汰制度的坚定不移,都证明了这类管理手段的可取性;另一方面,末位淘汰的残暴性与严苛性,以及存在的法律风险,却让愈来愈多的企业反对,如果使用不当,还会让企业遍体鳞伤。

随着杰克·韦尔奇在GE推行强迫散布法的成功,这种方法得到了国内愈来愈多企业的认可和青睐。许多企业采取这种方法后一样取得了较好的成效,但是也有一些企业使用这种方法后却收获了失败的苦果。

比如,有个公司决定采取强迫散布法评价员工的绩效结果。这家公司的方案是根据员工绩效考核分数,把员工分成四类,绩效类别和人数占比分别是:A类占前20%,B类占30%,C类占40%,D类占10%。原理和杰克·韦尔奇的强制分布法、末尾淘汰相同。

对评价结果为A的员工,工资提升15%,享受公司的效益奖金是C类员工的3倍;对考核结果为B的员工,工资提升5%,享受公司的效益奖金是C类员工的2倍;对考核结果为C的员工,工资不变,享受公司的效益奖金;对考核结果为D的员工,工资不变,且无任何奖金奖励。连续两次考核结果为D的员工,将会淘汰。

但是,没想到这个方案实行以后,却出现了一系列问题。

01

团队氛围问题

排在BCD3类的员工对排在A类的员工有些不满。

如何正确运用末位淘汰

尤其是排在B类的员工,有的人可能和A类的分数差别不大,但是得到的工资提升和嘉奖差别却很大。造成了BCD三类员工的士气下降,工作变得消极,有工作都推给排名A类的员工做。排名A类的员工虽然工资和奖金高,但感到在团队中收到了排挤,也因此而士气低落。

2

结果公正问题

公司的人力资源部、办公室、财务部等部门由于员工的人数较少,就采取了打包考核的方法。把这些部门的员工放在一起,根据绩效考核分数进行排序。但是,有的部门管理者为了让自己部门的员工排名靠前,就想方设法提高本部门员工的绩效考核分数。

公正的部门管理者所在部门的员工反而分数较低,都成了B类和C类。造成本来公正的部门管理者反而遭到员工的埋怨。有的管理者乃至为此选择了辞职。渐渐的,管理者和员工之间的关联又变得复杂起来,公司内部出现了一种“考核政治”。

3

运用实行问题

考核结果出来后难以服众,结果造成难以实施,不少公认的好员工由于种种原因却被评为B或C。而一些公认表现和成绩平平的人,却不知为何成了A。老板看到这种结果后,不愿意按照这样的结果实施。结果造成员工觉得老板言而无信。

如何正确运用末位淘汰

另外,公司个别岗位的员工虽然连续两次被评为D,但是由于这个岗位的专业性比较强,公司需要,而且这类人材难以从外部获得,所以企业实际上并没有对其淘汰。有这类岗位的员工因为一次被评为D,乃至自己辞职,跳槽到别的公司,工资反而涨了一大截。

当该公司实施强迫散布的绩效考评方法后,A类员工怪老板,B类员工不服气,C类员工推卸责任,一部分D类员工老板却要费尽心力挽留。原本安静祥和的公司,却在实行这种方法后变得一片混乱。

上述案例中的问题,其实源于绩效评价方法操作不当。

1.认识方面

强迫分布法是一种绩效管理过程中,绩效考核以后的人员分类方法,而不是代替绩效考核的方法。

绩效考核本身的质量决定了强制分部法能否有效的实施。如果前端的绩效管理本身的质量有问题,盲目实行后端的强制分布法,则一定会出现上述案例中的问题。

2.支持方面

由于强迫分布法以后对应着不同种别人员的奖励不同,在没有实行过这种方法、对这种方法理解不深的企业当中应用时要特别小心。

完善的绩效管理体系中,客观公正的人才评价、绩效结果的合理反馈、员工的沟通与辅导等这些工作对实施的支持作用至关重要。

3.实行方面

强迫分布法在实施之前,要做好充分的调研工作。选取的人才分类和比例要具有一定的根据和科学性,不能凭感觉来划分比例。

在实际实行的进程中,可以存在一定的灵活调整空间。企业终究保证的是全公司类别人员占比达到方案基本要求,而不是强调每一个部门或每一类岗位的百分比都严格按照该种别换分。对一些特殊岗位或不适合进行强迫分布法的部门或岗位,也可以在实行前定义其不参与强制散布法。

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